現在有個說法：最厲害的不是互聯網思維，而是傳統企業的覺醒。確實，以傳統企業豐富的線下資源，如果真的轉型“互聯網+”，那將是了不得的事情。

最近參與幾個傳統企業做“互聯網+”，難度最大的反而做成了，難度最小的反而遇到最大的阻力。我不禁反思，僅僅覺醒是不夠的。

傳統企業做“互聯網+”，有兩個最大的問題，幾乎是傳統企業都會遇到的。

第一個問題：認為“互聯網+”僅僅是線上的事情，線上與線下是相互隔離的。

很多傳統企業認為，互聯網就是線上下單，與線下無關。殊不知，像淘寶這樣的互聯網企業，是靠強大的地推能力成功的。

決定互聯網成功的關鍵指標是流量，比流量更重要的是流量入口，比流量入口更重要的是流量成本。

傳統企業做“互聯網+”，立即會發現兩個數據成為巨大的障礙：第一，如果沒有1000萬元的投入，很難在天貓上生存；第二，線上流量成本，大約在每單100~200元。

互聯網企業，在成功之前有一個燒錢的過程，傳統企業做“互聯網+”能夠燒錢的是少數。

有些互聯網企業羨慕傳統企業，線下引流的成本，遠遠低于線上流量。傳統企業的線下接入流量，成本可以控制在幾元錢。

線上流量成本高，逼著傳統企業做“互聯網+”時，主要從線下接入流量，打破了傳統企業線上與線下隔離的幻想。

第二個問題：當傳統企業利用線下優勢做“互聯網+”，互聯網部門與傳統部門發生沖突。

傳統企業線下引流成本低，這應該是一件大好事。然而，這恰恰是一些傳統企業“互聯網+”失敗的根本原因。

只要線上線下結合，就需要依賴原有部門的配合，于是，原有部門是否配合，就成了關鍵。

我服務的一家傳統企業，本來做“互聯網+”的難度最大，然而，老板在內部做了一次互聯網創業的運動，把所有人的導向都引入了互聯網領域，整個公司變成了一個互聯網公司。雖然所處的行業決定了做互聯網的難度最大，但所有問題都在“互聯網+”再創業的活動中化解了。雖然起步不是最早，卻迅速成為行業“互聯網+”的標桿。

我熟悉的另一家傳統龍頭企業，當老板覺得“互聯網+”是趨勢時，決心很大，當發現需要線下引流，需要與傳統部門結合時，老板在退縮。這個企業有10多億的銷量，老板思考的首要問題是：互聯網能否成功不知道，但線上線下的價格差異，可能擾亂線下市場。于是，為了保線下的存量，“互聯網+”最好從差市場做起，而差市場恰恰很難接入流量。

另一個行業排名第四的傳統企業，因為行業下滑，與前三名的差距拉大，覺得“互聯網+”是一次追趕的機會。然而，等到老板發現“互聯網+”竟然需要線下配合時，表現得猶豫不決，態度模糊，銷售部門揣摸老板意思集體抵制。當然，不是抵制“互聯網+”，而是不配合，專門挑毛病。比如，在試點時，不是找不到試點單位，就是專找問題大的單位試點，最后證明“互聯網+”不行，有些真的就是“莫須有”。

一個做傳統企業“互聯網+”的朋友找我訴苦，認為其他部門不配合的現象很不正常。我說，這其實是很正常的生態現象，不是一個人在抵制，而是一群人在抵制；不是真的遇到問題后抵制，而是為了抵制刻意尋找問題。不僅傳統企業轉型“互聯網+”會有這種現象，企業的每次變革，都會出現類似的現象，那些轉型成功的企業只是少數的例外。

所以，我總結傳統企業的“互聯網+”成功要過三道坎：第一道坎是對互聯網的認識是否到位，是思路和思維的坎，不僅是老板的認識，還有全體員工的認識；第二道坎是技術坎，“互聯網+”的實施方法是否可行；第三道坎是融合的坎，能否解決線上線下融合的問題。（文/劉春雄）